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Você assume o papel de CFO contratado para salvar uma indústria em 90 dias, evitando ruptura de caixa e reduzindo NCG sob pressão.
Nível Bloom: Analisar/Avaliar
Pré-requisitos: Noções de capital de giro, fluxo de caixa, DRE, balanço e liquidez.
Duração estimada: 60 min
Metalúrgica Revive — Turnaround Lab · Axioma v4
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Axioma Decision Labs · Turnaround

Metalúrgica Revive S.A.

CFO em Crise · Capital de Giro · Reestruturação em 90 dias

🚨 A Crise

A Metalúrgica Revive produz autopeças e está à beira do colapso financeiro. O caixa de R$380k acaba em 12 dias. O banco cortou 40% da linha de crédito após queda de vendas. NCG de R$6,6M sufoca a operação.

🎯 Sua Missão

Você é o CFO contratado pelo conselho para salvar a empresa em 90 dias: garantir que o caixa não zere, reduzir NCG de R$6,6M para abaixo de R$4M e recompor liquidez.

🎮 O que você decide
🏦 Antecipar recebíveis (factoring)
📦 Liquidar estoque com desconto
🤝 Renegociar prazo de fornecedores
✂️ Cortar custos fixos
💳 Captar linha emergencial
🏗️ Vender ativo imobilizado
📌 Modo Iniciante: Comece com 4 alavancas. As alavancas avançadas ficam desbloqueáveis depois. Cada decisão tem um custo real — não existe almoço grátis em turnaround.
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Metalúrgica Revive S.A.

Turnaround Lab · CFO em Crise · 90 dias para salvar a empresa
🚨 CRISE Axioma v4
Score 90d
0/100
Caixa 90 dias
R$380k
Caixa em 90 dias
Projeção de caixa ao final de 90 dias após todas as ações.
Meta: >R$500k | Crítico: <R$0
Trade-off: ações que geram caixa rápido costam margem ou dívida futura.
NCG Pós-Medidas
R$6.600k
Necessidade de Capital de Giro
NCG = Recebíveis + Estoques − Fornecedores.
Meta: <R$4.000k | Base crise: R$6.600k
Trade-off: reduzir NCG pode prejudicar fornecedores ou cortar vendas.
Liquidez Corrente
0,72x
Índice de Liquidez Corrente
Ativo Circulante / Passivo Circulante.
Meta: >1,2x | Crise: <1x
Trade-off: aumentar LC sem crescimento real apenas redistribui problema.
Score Sobrevivência
0/100
Score Composto de Turnaround
40pts caixa + 30pts NCG + 30pts liquidez.
Meta: >80 | Seguro: >60 | Falência: <20
Custo do Turnaround
R$0k
Custo Total das Ações
Somatório: desconto factoring + markdown + juros linha.
Objetivo: minimizar custo total · não ter custo significa não agir
Capacidade Operacional
100%
% da Capacidade Preservada
Impacto de cortes e venda de ativos.
Meta: >80% | Crítico: <65% — clientes migram
Trade-off: cortar custos preserva caixa mas reduz capacidade.

⚖️ NCG Waterfall — Decomposição em Tempo Real

NCG = Recebíveis + Estoques − Fornecedores · meta: abaixo de R$4.000k
Meta R$4.000kCrise R$6.600k

📅 Fluxo de Caixa Projetado — 90 dias

Verde = caixa positivo · Vermelho = negativo · Mínimo exige ≥ R$0
🔎 Diagnóstico Causal
Ajuste as alavancas para ver o impacto nas cadeias causais.

📖 Guia do Aluno — Metalúrgica Revive S.A.

Página 1 · O que é Capital de Giro?
O capital de giro é o "oxigênio" da operação. Sem ele, a empresa pode ser lucrativa no papel mas falir na prática — exatamente o que aconteceu com a Revive.

A Necessidade de Capital de Giro (NCG) mede quanto dinheiro a empresa precisa para financiar o ciclo entre comprar, produzir e receber:

NCG = Recebíveis (clientes) + Estoques − Fornecedores (contas a pagar)

A Revive tem NCG de R$6,6 milhões — quase 4,4 meses de receita. Isso significa que a empresa precisa de R$6,6M "parados" no ciclo para manter a operação.

PMR (Prazo Médio de Recebimento) = 65 dias
PME (Prazo Médio de Estoque) = 97 dias
PMP (Prazo Médio de Pagamento) = 28 dias

Ciclo financeiro = PMR + PME − PMP = 134 dias. Ou seja: a empresa espera 134 dias para transformar investimento em caixa.

Página 2 · O Diagnóstico da Crise
IndicadorReviveReferência
Caixa disponívelR$380k (8 dias)30+ dias
NCG / Receita Mensal4,4x<1,5x
Liquidez Corrente0,72x>1,2x
PMR65 dias<35 dias
PME97 dias<45 dias
Dívida Bancária / EBITDA6,7x<3x
📋 O que causou a crise? Combinação de: crescimento de vendas financiado por prazo longo de clientes (PMR 65d), acúmulo de estoque para "garantir entrega" (PME 97d), e fornecedores com poder de barganha exigindo pagamento rápido (PMP 28d). Quando as vendas caíram 15%, o banco cortou crédito e o castelo de cartas desmoronou.
Página 3 · As Ferramentas de Turnaround
FerramentaBenefícioCusto/Risco
Antecipação (factoring)Caixa imediato2,8% do valor (desconto)
Liquidação de estoqueCaixa + libera NCGMargem cai 25%
Renegociar fornecedorLibera NCG (↑PMP)>30d: risco de ruptura
Corte de custos fixosReduz burn mensalPerde capacidade produtiva
Linha emergencialCaixa imediato1,8%/mês — caro
Venda de ativoCaixa pontual>R$2M: perde capacidade
💡 Princípio do Turnaround: Não existe uma bala de prata. A solução ótima combina múltiplas ferramentas com intensidade moderada, preservando ao máximo a capacidade operacional.
Página 4 · NCG Produtiva vs Destrutiva

Nem toda NCG alta é ruim. A questão é se ela cresce proporcionalmente à receita:

NCG Produtiva:
NCG cresce porque a empresa cresce. Aumento de receita gera mais recebíveis, mais estoque necessário. É sinal de saúde desde que o crescimento seja rentável.
NCG Destrutiva:
NCG cresce sem receita crescendo. Estoque acumula por compra errada ou giro baixo. Clientes atrasam pagamento. Fornecedores encurtam prazo. NCG da Revive é destrutiva.

Fórmula do Ciclo Financeiro:
Ciclo = PMR + PME − PMP
Ciclo da Revive: 65 + 97 − 28 = 134 dias
Meta turnaround: abaixo de 80 dias

Página 5 · Fluxo de Caixa em Crise

Em crise de liquidez, o fluxo de caixa de curto prazo (13 semanas) é mais importante que o P&L. A empresa pode ser EBITDA positiva e ainda falir por falta de caixa.

📊 A Revive tem EBITDA de R$100k/mês mas queima R$96k em juros bancários. Líquido: R$4k/mês. Com obrigações de R$1,8M vencendo em 30 dias, o caixa de R$380k não aguenta. O EBITDA positivo cria a ilusão de que a empresa está bem.

A equação do turnaround em 90 dias:
Caixa final = Caixa atual + Entradas emergenciais − Obrigações urgentes + EBITDA operacional × 3

Entradas emergenciais = antecipação + liquidação + linha + venda ativo
Obrigações urgentes = folha + impostos + fornecedores críticos

Página 6 · A Sequência Correta do Turnaround
1
Sobreviver (Dias 1-30): Garantir caixa para não zerar. Antecipação de recebíveis e linha emergencial são as ferramentas mais rápidas.
2
Estabilizar (Dias 31-60): Reduzir NCG estruturalmente via renegociação de prazo e liquidação controlada de estoque.
3
Reestruturar (Dias 61-90): Ajustar custos fixos preservando capacidade. Vender ativo apenas se necessário — é irreversível.
4
Crescer (Pós-90d): Com NCG sob controle e caixa positivo, retomar investimento comercial com disciplina de ciclo financeiro.
Página 7 · Erros Comuns em Turnaround
❌ Cortar tudo ao mesmo tempo: Cortes simultâneos de custo, estoque e pessoal destroem capacidade operacional. Clientes migram para concorrentes durante a crise.
❌ Depender só de linha bancária: Linha emergencial é cara (1,8%/mês = 23,7% a.a.) e não resolve a causa raiz. Ela compra tempo mas cria dívida.
❌ Liquidar estoque agressivamente: Vender 70% do estoque com 25% de desconto destrói margem e cria ruptura — você não terá produto para vender depois.
❌ Renegociar fornecedor acima de 30 dias extra: Fornecedores críticos reduzem prioridade → entrega atrasada → produção para → cliente perde pedidos.
✅ A solução balanceada: Antecipação moderada (50-60%) + liquidação controlada (20-30%) + renegociação razoável (20-25d extra) + corte cirúrgico de fixos (15-20%) = sobrevivência com menor custo de turnaround.

🎓 Modo Professor — Metalúrgica Revive

Objetivos de Aprendizado
  • Calcular NCG e interpretá-la em contexto de crise
  • Diferenciar EBITDA positivo de caixa positivo
  • Entender o custo-benefício de cada ferramenta de turnaround
  • Identificar a sequência correta: sobreviver → estabilizar → reestruturar
  • Reconhecer trade-offs: velocidade vs custo vs preservação de capacidade
Roteiro de Aula (90 min)
  1. Apresentar a crise (10min) — caixa acabando
  2. Alunos em grupos escolhem alavancas (20min)
  3. Comparar resultados: quem sobreviveu, a que custo? (15min)
  4. Debater: solução de baixo custo vs solução rápida (20min)
  5. Revelar benchmark e discutir sequência ótima (25min)
Erros Esperados pelos Alunos
  • Linha de crédito máxima como "solução fácil" → custo alto
  • Cortar custos fixos agressivamente → perde receita
  • Liquidar quase todo estoque → ruptura operacional
  • Renegociar 45d de PMP → fornecedores reagem
  • Vender ativos acima de R$2M → destrói capacidade produtiva
Rubrica de Avaliação
CritérioPeso
Caixa 90d > R$500k30%
NCG < R$4.000k25%
Liquidez > 1,2x20%
Custo < R$800k15%
Capacidade > 80%10%
Solução Benchmark: Antecipação 60% + Liquidação 25% + Renegociação +22d + Corte 18% + Linha R$1,5M → Score ~90, Caixa ~R$3,4M, NCG ~R$3,8M, LC ~2,1x, Custo ~R$680k.